發(fā)展軌跡 ...
文通集團
文通集團的發(fā)展歷程，是一部不斷突破與創(chuàng)新的歷史，是不斷制定和追求企業(yè)目標的歷史，用創(chuàng)造性的思維去應對整個市場，勇于超越自我，做到別人做不到的事情，發(fā)現(xiàn)別人沒有發(fā)現(xiàn)的價值，創(chuàng)造別人創(chuàng)造不出來的業(yè)績。
一、文水起家——找準突破口，奠定企業(yè)發(fā)展基礎
文通集團的前身文水縣化工廠是一家縣級小集體企業(yè)，生產工藝落后，產量低，成本高，處在虧損倒閉的邊緣，李剛帶領著大家深刻認識到要擺脫困境局面，首先將硝酸鉀生產工藝的改造作為突破口，用離子交換法生產硝酸鉀。當時全國還無一家化工企業(yè)掌握運用 , 他們開始經過夜以繼日的試驗工作，進行大量的艱辛的改造。當時全廠上下只有一個心愿，就是一定要改變舊工藝，讓文水縣化工廠邁上新臺階，在查閱了大量資料、經過無數(shù)次試驗、投入了大量的精力之后，功夫不負苦心人， 1985 年，全國第一家離子交換法生產硝酸鉀工藝在文水縣化工廠試驗成功，為文水縣化工廠的發(fā)展歷史寫下振興騰飛的第一章，硝酸鉀生產成本每噸降低 400 元，月產量提高了 15 倍，產品質量也有很大改觀，一次投入產出合格品率達 95% 以上，企業(yè)起死回生，走穩(wěn)了第一步。
1986 年，企業(yè)開始尋求開發(fā)市場需求量大的新產品。下半年通過大量的調研，企業(yè)領導班子推斷碳酸鉀的市場需求量要增加，于是經過再三的研究討論，企業(yè)領導做出了用離子交換法生產碳酸鉀工藝改革的決定，經過數(shù)百次的試驗， 1987 年 10 月份，碳酸鉀工藝改革成功了。
離子交換法的試驗成功和投入應用，是文通走向振興的第一步。但隨著市場需求的增加，市場競爭變得越來越激烈，如何突破在市場競爭中立于不敗之地成了企業(yè)迫在眉睫要解決的問題。 1989 年文通集團的董事長、也是當時文水縣化工廠的廠長李剛赴澳大利亞及東南亞等地碳酸鉀出口國，進行了為期一個月的考察訪問，通過與國外客戶及同行的交流，李剛敏銳地捕捉到全球制造產業(yè)的大轉移趨勢，回國后經過深思熟慮，李剛提出將產品開發(fā)精細化、生產經營規(guī)?；?、集團發(fā)展股份化、跨區(qū)跨行多樣化的綜合發(fā)展思路，圍繞碳酸鉀、硝酸鉀兩大主業(yè)，瞄準國外市場和國內高端市場，以市場為導向，堅持不懈進行技術創(chuàng)新、推進技術進步，生產出具有國際水平的彩管級碳酸鉀、粒狀硝酸鉀等產品，實現(xiàn)了產品的升級換代，為企業(yè)擴大再生產、跳躍式的發(fā)展奠定了堅實的基礎。
彩管級碳酸鉀的批量生產正是市場和技術的有機結合，終于在 1995 年成功地用離子交換法生產出彩管級碳酸鉀，投入批量生產，將這一國家級火炬計劃項目產品更直接、更迅速地轉化為現(xiàn)實生產力，并在隨后的幾年里對所屬企業(yè)不斷進行大規(guī)模技術改造，充分挖掘和發(fā)揮原有設備的潛力，使集團形成了 12 萬噸的年生產能力，成為頗具行業(yè)競爭力的大型碳酸鉀生產企業(yè)。
粒狀硝酸鉀的研制成功填補了國內空白，成為集團的拳頭產品。 1998 年，集團開始研制粒狀硝酸鉀新產品，并取得成功。同時集團審時度勢，全面分析和掌握產品市場需求和市場走勢，積極穩(wěn)妥地對原有生產線實施粒狀硝酸鉀產品技術改造，擴大粒狀硝酸鉀生產規(guī)模，并且在改造中有針對性地對其工藝進行改進完善，現(xiàn)已形成 10 萬噸粒狀硝酸鉀的生產能力，形成規(guī)模經濟。
二、落戶太原——建立現(xiàn)代化企業(yè)制度，向規(guī)模化邁進
1988 年，企業(yè)已擁有了較為雄厚的自有資金和經濟實力，具備了一定擴大再生產投資能力，不依靠增加投資、建設新廠、新生產線來擴大生產規(guī)模，而是依靠自己的品牌、人才、技術優(yōu)勢，通過兼并、聯(lián)營來壯大實力。
1988 年，文水縣化工廠兼并了嚴重虧損、瀕臨倒閉的文水縣國營化工廠，兼并后僅用 3 個月時間就使這個國有企業(yè)起死回生，當年創(chuàng)利 7 萬元；接著又先后兼并了負債累累處于停產、半停產狀態(tài)的文水化學廠、文水化肥廠，利用他們原有的廠房設備和本廠先進的管理、技術手段，成功地生產出市場緊俏的產品，當年扭虧為盈。
為謀求更大的發(fā)展空間，在兼并虧損企業(yè)的同時，文水縣化工廠走出呂梁山，將目光瞄準全山西，在全省范圍內尋求資源互補，充分發(fā)揮技術、管理、品牌、人格等無形資產的優(yōu)勢，與太原市楊家峪鄉(xiāng)等單位聯(lián)營，建成了東興化工廠，與太谷 753廠聯(lián)營，建成了文泰化工廠…… 1993年，已頗具規(guī)模和實力的文水化工廠，在山西省政府有關部門的批準下，更名為山西鉀鹽廠，并在這一年在太原市成立了山西鉀鹽廠供銷公司。 1995年，由5個緊密層企業(yè)、 12個半緊密層企業(yè)組建的山西文通鉀鹽集團有限公司（簡稱文通集團）在太原市掛牌成立。至此，一個縣營小廠已發(fā)展成為擁有9個生產企業(yè)、兩個貿易公司，生產7大類產品的企業(yè)集團。
隨著中國市場經濟的不斷深化，企業(yè)舊有體制已遠不適應市場環(huán)境變化的要求。
1992 年集團率先在文水縣化工廠組建股份制的碳酸鉀車間，山西文通鉀鹽集團有限公司組建。超前的運作體制帶來了集團超常規(guī)的發(fā)展， 1997 年，文通集團被國家有關部委認定為“全國大型二檔企業(yè)”。成為規(guī)模大、成本低的行業(yè)競爭優(yōu)勢企業(yè)。成為中國鉀鹽行業(yè)的專家組組長企業(yè)。
“既要最大，還要更好”，這是企業(yè)做大后，集團領導對企業(yè)發(fā)展的一次戰(zhàn)略調整， 文通的主要競爭對手已不再是國內的鉀鹽同行，而是以色列的 HAIF、智利的 SQM 、韓國的 UNID 等國際鉀鹽行業(yè)的知名企業(yè)，文通要想在國際市場中競爭，不僅要做大，還必須做強，要做強就必須調整產品結構，因此 2000 年初集團提出要逐步收縮小規(guī)模企業(yè)，努力在 2001 年達到 5 億元的銷售額；隨后集團就對下屬的文泰公司、文興公司、興農公司、東興廠、文遠公司、編織廠等 6 個企業(yè)相繼關、停、并、轉，同時投資 1.5 億元，對霍州文通、金泰公司、襄汾公司、振興公司、凱樂公司、興武公司、司達公司等 7 個企業(yè)進行大規(guī)模技術改造，至年底，初步形成了振興公司、金泰公司、霍州文通等 3 個銷售達億元的企業(yè)，凱樂公司、司達公司、興武公司等 3 個銷售達 5000 萬元的企業(yè)，推動文通集團向做強方向挺進。
三、移師上海——圍繞資源做文章，促進產業(yè)升級
2001 年 5 月，根據(jù)李剛董事長關于“創(chuàng)建國際化集團、稱雄國內外市場”的戰(zhàn)略構想，文通集團將總部及營銷中心移師上海浦東新區(qū)，利用上海的地緣經濟和優(yōu)惠政策，打造面向國內外的營銷窗口，有力地促進了企業(yè)在山西化工生產基地的建設，使企業(yè)產供銷在上海和山西之間迅速形成了互為犄角、互為表里、相輔相成的有利局面。
集團落戶上海兩年來，已形成了以上海為營銷窗口，山西為基地的企業(yè)格局；這兩年，也是文通集團繼續(xù)快速發(fā)展的兩年，兩年里，企業(yè)經濟總量大幅提升，結構進一步優(yōu)化，主業(yè)的核心地位凸現(xiàn)，企業(yè)出口創(chuàng)匯比移師上海前的 2000 年增長 2.6 倍，企業(yè)的化工產品暢銷全球 40 多個國家和地區(qū)，在國際市場上，主導產品硝酸鉀的產量、質量和銷量均成為同行業(yè)的強勁競爭對手。
集團是從山西文水起家，實現(xiàn)了從縣城、省城到國際大都市的“三級跳”，跨越式的發(fā)展軌跡，既是企業(yè)實力的體現(xiàn)，也是企業(yè)長遠發(fā)展目標的定位，這是集團在地緣經濟戰(zhàn)略構想下，對上海“軟資源”和山西“硬資源”的有效結合，因此集團在移師上海的決策中，不是“連盤端走”、“連根拔起”，而是精密思考地形、地理、地利，合理運用地緣和政策的優(yōu)勢互補原理，只是將營銷中樞在全國占領有利地形，將企業(yè)的生產根基仍然深植于誕生地的全國能源重化工基地山西，借用李剛董事長的話說就是實現(xiàn)“根基牢扎三晉地，偉業(yè)稱雄上海灘”。
集團的基本構架形成后，為優(yōu)化產業(yè)結構，促進產業(yè)升級，尋求可持續(xù)發(fā)展之路，集團又開始了以熱電聯(lián)產項目實施為新起點的二次創(chuàng)業(yè)。為盡快在集團全面實現(xiàn)此產業(yè)鏈，集團領導毅然跳出山西省，在全國范圍內整合資源，廣泛尋求、選擇合作伙伴，最后鎖定了國內最大的氯化鉀生產基地——青海鹽湖工業(yè)集團，一期工程共同投資 8 個億，在山西“呂梁百金堡化工園區(qū)”實施 10 萬噸硝酸鉀、 5 萬噸碳酸鉀、 60 萬噸焦化等項目。
與青海鹽湖工業(yè)集團合作實施的項目是真正的強強聯(lián)合，雙方以資源為切入點，將山西的煤和青海的氯化鉀兩種資源相結合，尋根溯源，從原料到產品的全過程，物流派送科學合理，產業(yè)鏈結構嚴謹。
目前一期工程已開工建設， 2003 年年底開始投產，項目投產后，將新增銷售收入 10 億元，創(chuàng)利稅 2 億元，進一步提升了文通集團在中國硝酸鉀、世界碳酸鉀市場中的行業(yè)競爭地位。同時雙方合作的二期項目也響應國家西部大開發(fā)的號召，利用西部開發(fā)的政策，進軍青海，雙方簽訂意向書，擬在青海投資 18 億元， 投產后將新增 12 萬噸氫氧化鉀、轉化形成 8 萬噸重質碳酸鉀及 10 萬噸聚氯乙稀， 90000kw 發(fā)電機組，預計將為集團增加 15-20 億元銷售額。
四、轉型發(fā)展——立足鉀鹽工業(yè)，轉向多元化發(fā)展模式
都說創(chuàng)業(yè)容易，守業(yè)難。企業(yè)要獲得持久發(fā)展的動力，必須不斷培育新的產業(yè)，加大自主創(chuàng)新的力度。轉型，是每個企業(yè)家在守業(yè)時必須考慮的問題。而如何轉，轉向何方，又一直是傳統(tǒng)產業(yè)在轉型升級中一個至關重要的命題。
移師上海后，文通依托企業(yè)自身的優(yōu)勢和產業(yè)基礎，立足于國家相關產業(yè)政策，提出強化“四個轉向”，建設“一基四線”的轉型發(fā)展模式。“四個轉向”從以鉀鹽為主的一元發(fā)展模式，轉向以優(yōu)勢產業(yè)為基礎的多元發(fā)展戰(zhàn)略；從生產型企業(yè)轉向產融結合型企業(yè)；從傳統(tǒng)型營銷企業(yè)向現(xiàn)代綜合貿易企業(yè)轉型；從粗放型管理轉向以集約化、精細化、科學化為特征的現(xiàn)代企業(yè)管理體系。“一基”即以鉀鹽生產及加工為基礎產業(yè)，“四線”是指鉀鹽產業(yè)、綜合貿易產業(yè)、房地產業(yè)、金融業(yè)。通過強化“四個轉向”，建設“一基四線”的轉型發(fā)展模式為文通集團多元化發(fā)展指明了方向。
“我們做的是傳統(tǒng)行業(yè)，但是傳統(tǒng)行業(yè)并不是包袱，而是轉型發(fā)展時最重要的資源。” 2008年，集團再次邁出開拓性的一步，利用多年在上海打下的堅實基礎，成立上海民泰投資有限公司（已于2013年更名為上海民泰投資（集團）有限公司），進軍地產領域， 2009年，文通集團通過競價取得上海市楊浦區(qū)中心區(qū)域31街坊地塊，開啟文通正式揮師地產行業(yè)的新篇章。該項目總投資15億元，由兩棟甲級寫字樓和兩棟精裝住宅樓組成，總建筑面積98000平方米，系楊浦區(qū)的重點支持項目，于2012年開工建設，2014年竣工。2011年，文通集團更是乘勝追擊，拍得楊浦區(qū)149地塊，即文通國際廣場項目。該項目雄踞楊浦國際灣區(qū)經濟主力發(fā)展區(qū)——東外灘濱江帶，地理位置優(yōu)越，地域發(fā)展前景良好。項目總投資20億元，總建筑面積為80000平方米，配套7000平方米公共綠地。項目于2013年開工建設，2017年建成，當年5月文通集團總部遷址文通國際廣場，在促進樓盤營銷去化的同時，也為該區(qū)域的經濟發(fā)展起到先驅作用，獲得良好的社會口碑。楊浦兩個項目的成功建設，不僅填補了集團在地產開發(fā)領域的盲區(qū)，更為集團在地產領域的進一步拓展夯實了基礎。2016年，集團拓寬地產開發(fā)渠道，走出楊浦，以掛牌轉讓形式取得位于大虹橋板塊的上海嘉定文通嘉苑項目，開拓了新的地產經濟增長點。短短幾年，集團通過不斷地探索與努力,依靠強大的資本實力及現(xiàn)代科學管理手段，本著設計新穎、功能齊全、環(huán)境優(yōu)雅、高起點、高標準、高品位的地產開發(fā)理念，在地產行業(yè)占得一席之地，現(xiàn)正以穩(wěn)中有進的步伐，朝做強做大的戰(zhàn)略方向穩(wěn)步發(fā)展。
2012年，隨著集團首個地產項目31街坊地塊的開工建設，在集團大力調整產業(yè)結構、建立多元經濟的發(fā)展思路下，集團將地產下游產業(yè)----物業(yè)服務管理納入產業(yè)結構調整范疇。2012年，上海通民物業(yè)管理公司成立，主要從事集團自有物業(yè)的管理，并以“服務創(chuàng)造價值 、服務贏得尊重、服務打造品牌”的經營理念，實現(xiàn)了集團集地產開發(fā)、物業(yè)管理服務為一體的經營思路，為集團開發(fā)項目的保值、增值創(chuàng)造了條件，促進了集團地產板塊的長效發(fā)展。
2011年，由上海環(huán)境能源交易所、上海民泰投資有限公司、上海楊浦科技投資發(fā)展有限公司、上海尊域實業(yè)投資有限公司共同出資成立的上海聯(lián)合礦權交易所，標志著文通集團多產業(yè)發(fā)展又一次具有里程碑意義的跨越。該交易所面向全球礦產資源市場，直接為我國礦企尋找海外礦權、爭取國際礦業(yè)資源提供交易平臺，同時也為國內礦企提供亟需的法規(guī)政策服務、專業(yè)礦權評估服務、投融資等一系列服務。集團將以產業(yè)為基礎，以金融為支撐，通過金融和產業(yè)的結合，立足上海，放眼全球，致力于在不遠的將來建成以推動企業(yè)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新為核心的金融資本服務平臺。
2015年，集團進一步拓寬多元化發(fā)展道路，涉足酒店餐飲業(yè)，首家高端商務宴請的新貴品牌餐飲酒店---漢唐品粵楊浦壹號店開業(yè)，隨后，以山西手搟面為特色的漢唐麥道、以簡餐形式滿足大眾的文通小廚相繼開業(yè)，面對不同層次的人群需求，集團在高、中、低端餐飲業(yè)以高質量的餐飲、高標準的服務、獨具匠心的設施設備，在酒店餐飲領域砥力前行。
縱觀國內外的成功企業(yè)，無一不是有正確的發(fā)展戰(zhàn)略和深厚的企業(yè)文化，可以說戰(zhàn)略是方向，是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的目標，文化是保證，是企業(yè)不折不扣執(zhí)行戰(zhàn)略思想的基礎，只有戰(zhàn)略引導文化、文化輔佐戰(zhàn)略，才可能有企業(yè)一次次地飛越。文通集團變遷發(fā)展的軌跡，正是在文通“總舵手”李剛主席的帶領下，以創(chuàng)建國際化集團、稱雄國內外市場為目標，以科學決策、創(chuàng)新管理、長效監(jiān)督、和諧發(fā)展為理念，以準確而大膽決策，推動企業(yè)的戰(zhàn)略轉移，不斷攻克技術難關，適時推出新產品和實現(xiàn)產品的升級換代，才由30 年前呂梁山區(qū)的作坊式工廠發(fā)展到今天總部在上海的大型綜合型企業(yè)集團。